En el programa de hoy hablamos sobre Gestión del cambio con José E. Rodríguez Huerta, un consultor de Transformación Organizacional con nombre de justiciero enmascarado, co-fundador de Smoking Brains y ex-runroomer.

La estructura de la entrevista es, aproximadamente, esta:

Sumario:

• ¿Qué es la «Gestión del cambio»?
• ¿Por qué cambiar?
• Marco teórico y modelos: La corriente de Kurt Lewin
• Marco teórico y modelos: La corriente del comportamiento
• Modelo de Kotter
• Consejos para el mundo real

¿Qué es la «Gestión del cambio»?

¿Cuántas veces hemos impulsado una iniciativa en nuestro trabajo, en nuestro hogar, entre nuestros amigos… y no hemos logrado apoyo o tracción? O peor aún: ¿Cuántas veces hemos abandonado nuestra idea a pesar de estar seguros de que era necesario cambiar?

Para poder lograr esa transformación, hay que entender muy bien qué es el cambio. Cómo funciona. ¿Cuáles son los mecanismos clave? ¿Cómo se gestiona?

Lo que yo he descubierto en mi experiencia a lo largo de todos estos años, es que hay un montón de literatura, muchas reflexiones y acopio de experiencias que nos pueden ser muy útiles, de las cuales podemos aprender y aplicar lo aprendido.

Gestionar el cambio implica pasar a un plano consciente todos los mecanismos que nos van a llevar al éxito.

Las organizaciones modernas afrontan constantemente variaciones en las condiciones de mercado, en las necesidades de sus clientes, en las tecnologías, en los costes, en la competencia… y deben adaptarse a esas fuerzas cambiantes para evitar ser devoradas.

La Gestión del cambio consiste en manejar el impacto que esas adaptaciones cruciales tienen para nuestras organizaciones.

¿Por qué cambiar?

En la conversación con Jose, hacíamos referencia al paper Deriving Value From Change Management (Chirag Metre para la University of Pennsylvania), donde se identifican las Iniciativas de Cambio en las siguientes Categorías:

• Cambio Estratégico. Mirando la organización como partes funcionales.
• Cambio de Liderazgo. Reconfigurando el liderazgo organizacional.
• Cambio Cultural. Programas enfocados en aspectos humanos (y relacionales).
• Recorte de Costes. Identificación y eliminación de actividades y operaciones no esenciales.
• Cambio de Procesos. Foco en cómo se hacen las cosas para una mayor efecitividad y eficiencia.

Según Kubieciek (2005), estos son los 10 mayores agentes del cambio:

Cuando una organización decide implementar una iniciativa de cambio, la razón para el cambio anticipado a menudo determina el timing. Es decir el timing depende del tipo de cambio (Kubieciek, 2006):

• Anticipatorio – Mantenerse a la vanguardia de la competencia.
• Reactivo – En respuesta a tendencias de mercado.
• Crisis – Fuerza mayor, desastre, etc.

Previo a considerar una iniciativa de cambio, es imperativo que la organización primero determine y evalúe su predisposición y capacidad para abordarlo. En realidad, el cambio es continuo. Los cambios pequeños son más fáciles de gestionar y tienden a tener una mayor probabilidad de éxito que los cambios más amplios.

Cuando se producen varias iniciativas al mismo tiempo o cuando se implementa una iniciativa antes de que se completen otras, el cambio puede verse obstaculizado.

El proceso de cambio múltiple puede llevar a la fatiga del cambio.

Marco teórico y modelos: La corriente de Kurt Lewin

En el audio hablamos de dos grandes corrientes de Change Management:

La primera de ellas viene marcada por Kurt Lewin a principios del siglo XX, quien desarrolló el modelo conocido como «Lewin’s Freeze Phases». Aún en nuestros días continúa estando presente en las bases de la mayoría de modelos y estrategias de gestión del cambio.

Este es Kurt Lewin

Importante no confundir con Juan Carlos Monedero. (De nada.)

El modelo de Lewin ve el cambio organizacional como un movimiento desde un estado estático [frozen] vía un estado de actividad [unfreezing] a otro estado estático [frozen].

Esto es lo que se llegó a conocer como The Freeze Change Model.

Este modelo destaca que a la gente le gusta la seguridad, el confort y la sensación de control dentro de su entorno.

También pone de manifiesto que tenemos una tendencia natural a desarrollar un fuerte sentido de la identidad hacia nuestro entorno.

El cambio amenaza el statu quo y causa incomodidad.

Lewin esto lo considera un estado «congelado» y sugiere que es posible que se requiera un esfuerzo significativo de «descongelación» para provocar el cambio.

Esto generalmente requiere de alguna forma de intervención, como una reestructuración, o la creación de alguna forma de crisis real (o al menos la percepción de una crisis real).

Una estrategia común es presentar la «lógica fría y dura» de «hechos irrefutables» que hacen que el cambio sea inevitable. Básicamente, cualquier forma de intervención diseñada para desestabilizar a las personas y hacerlas susceptibles de cambiar.

Si bien, hoy el estilo usado por Lewin nos pueda parecer algo caduco o manipulador (en según que entornos… en otros es el pan nuestro de cada día), también es cierto que sus estudios han sido la base de muchos modelos posteriores, como el del mismísimo Kotter (1995) y su modelo estratégico de ocho pasos, o el modelo táctico de diez pasos de Jick (1991), o el proceso de aceleración del cambio de siete pasos de General Electric.

Marco teórico y modelos: La corriente del comportamiento

Esta corriente pone el foco en la emoción y, por consiguiente, en la dimensión de las personas.

Dentro de esta corriente, podemos encontrar varios modelos, entre los que destacan el de ADKAR, el de Kubler Ross, Goleman, etc.

De alguna manera, podríamos decir simplificando mucho, que la diferencia de planteamiento entre las dos corrientes es que la primera de ellas se plantea desde una perspectiva de Ingeniería y la segunda de Psicología.

Al modelo de ADKAR, por ejemplo, Prosci se basa principalmente en 2 ideas:

1. Es la gente quien cambia, no las organizaciones.
2. El éxito del cambio ocurre cuando el cambio individual coincide con las fases del cambio organizacional

Para que un cambio tenga éxito a nivel individual, las personas deben pasar a través de las siguientes fases:

1. Consciencia de la necesidad del cambio.
2. Deseo de hacer que el cambio suceda
3. Conocimiento acerca del cambio
4. Capacidad para implementar nuevas capacidades y comportamientos
5. Refuerzo para retener el cambio una vez se ha producido

Y a nivel organizacional, estos cambios individuales deben progresar cercanos a la dimensión de negocio (representadas en la siguiente figura como phases of a change project).

Modelo de Kotter

El modelo de Kotter es, con total seguridad, el más conocido de todos. Si bien se suele considerar a Kotter más cercano a la primera corriente, también es cierto que su modelo sí tiene en cuenta la dimensión emocional del cambio.

Como comentamos en el episodio, os dejo aquí el paper que comentaba Jose: 2.1 Leading Change – Why Transformation Efforts Fail by JP Kotter.

Este paper es previo a su famoso libro Leading Change (1995) y sintetiza muy bien el por qué de los 8 pasos del modelo de Kotter, ya que básicamente, cada uno de ellos corresponde a una típica gran cagada que suele cometerse en el mundo real. Es decir, la no compleción de cada uno de estos pasos, suele ser un motivo por el cual los proyectos de transformación organizacional fallan.

Veamos ilustrado los 8 pasos en la siguiente figura:

Por tanto, entre los errores más importantes podemos encontrar el hecho de no establecer un Sentido de Urgencia, o no crear una Visión del cambio y comunicarla de forma constante.

Quizá por la secuencialidad representada en la figura, existe la creencia de que estos pasos son correlativos, pero es importante destacar la no linealidad en los procesos del cambio. Precisamente la comunicación de la visión es algo que hay que hacer constantemente, ante cualquier oportunidad que tengamos.

Consejos para el mundo real

Te recomiendo fervientemente que escuches el episodio, ya que lo explicamos con ejemplos reales, pero aún y así, comparto contigo algunas ideas que mencionamos:

Idea 1: Motivar al Elefante

Poner foco en la emocionalidad, especialmente al crear sentido de urgencia.

En el programa hago referencia a un libro que a mi me parece imprescindible: Switch. (Ojo, veo que hay versiones del libro con el título traducido a Cambia el chip)

Todo proceso de cambio tiene tres pasos claves:

• Motivar al Elefante
• Dirigir al Jinete
• Allanar el camino

En el podcast explico en más profundidad qué significan estas metáforas, pero quería recomendar su lectura a todo el mundo, ya que en él encontraréis un montón de ejemplos claros de situaciones ocurridas en la vida real.

Realmente revelador.

Idea 2: Visión

Muchas veces se nos olvida invertir esfuerzos en crear una Visión clara del cambio: por qué queremos cambiar, y en qué queremos convertirnos.

En el audio, Jose y yo explicamos cómo fue el proyecto de transformación que arrancamos en Runroom hace casi tres años.

Se me ha ocurrido subiros estas tres fotografías de la documentación del roadmap del proyecto, que todavía podréis ver en una de las paredes si venís a visitarnos. Os invito a hace click en las fotos para ampliarlas:

Como podréis ver en las fotografías, le dimos mucha importancia a la Visión. Hicimos varios ejercicios de co-creación con toda la empresa, donde trabajamos la alineación de los propósitos individuales con el propósito de Runroom.

Jose comenta que utilizamos la idea del BHAG (Big Hairy Audacious Goal) del libro Good to Great de Jim Collins… yo no recordaba que el concepto BHAG sale de ese libro, pero sí os puedo compartir un cuadro que tenemos colgado en la oficina:

(También os recomiendo chafardear en los bit.ly de los documentos que se ven en la galería)

Idea 3: Tiempo de calidad

Quizá esta idea, por obvia, no es tan nombrada, pero en mi experiencia no sirve de nada arrancar un súper proyecto de alineación de toda la empresa en plan campaña electoral… para fallar por no poder dedicarle tiempo a las iniciativas de cambio que surjan.

Hemos de ser conscientes de que el cambio requiere recursos.

Entre otras cosas, por eso es tan importante la alineación total de la empresa, incluyendo a la alta dirección: vamos a tener que destinar parte de nuestro tiempo productivo a acciones de mejora.

Si no, estaremos cayendo en esta conocida trampa:

Idea 4: Competing Values Framework

Utilizar algún framework de gestión que ayude a dar visibilidad, como el que comenta Jose: Competing Values Framework.

Personalmente, soy súper fan de las herramientas de mapeo. Son extremadamente poderosas, ya que consiguen evidenciar lo que de forma individual tiene todo el mundo en la cabeza, y establecen un marco de trabajo base estandarizado sobre el cual evolucionar.

De nuevo te invito a escuchar la experiencia de Jose con esta herramienta.

¿Qué te ha parecido el episodio de hoy?

Como siempre, mil gracias por escuchar. De verdad, quiero saber qué piensas, qué te ha parecido, así que me encantaría que me dejes tu feedback, tus dudas, bien a través de los comentarios en esta página, o mejor aún a través de un comentario en iTunes, iVoox o la plataforma que utilices, acompañado de unas estrellitas… para mi es súper importante porque es lo que me va a permitir ganar visibilidad para ampliar aún más esta gran conversación que espero mantener con todos vosotros, oyentes.

Un fuerte abrazo y os espero en el mundo real.

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